Scrum, Kanban, Design Thinking: Die Begriffe sind im Mittelstand angekommen, die Ergebnisse oft nicht. Das liegt selten an den Methoden und meist an der Art der Einführung.
Was die Zahlen sagen
Eine Untersuchung der Boston Consulting Group befragte rund 1.100 Fach- und Führungskräfte aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden, aus über 40 Ländern. Von sechs untersuchten Erfolgsfaktoren der Organisation stand einer an der Spitze: agile Arbeitsweisen. Sie erhöhten die Wahrscheinlichkeit, zu den Top-Performern zu gehören, um das Fünffache.
Das ist ein starkes Argument. Es beantwortet aber nicht die Frage, wie ein Betrieb mit 30 Leuten damit anfängt.
Der übliche Fehler
Agile Methoden werden meist als Paket eingeführt: Scrum komplett, mit allen Rollen, Zeremonien und Artefakten. In einem Unternehmen, das dafür weder die Größe noch die Projektstruktur hat, erzeugt das vor allem Meetings.
Danach heißt es, agil funktioniere hier nicht. Tatsächlich wurde nur das falsche Werkzeug in der falschen Dosierung eingesetzt.
Was stattdessen funktioniert
- Mit dem Engpass anfangen. Wo stockt die Arbeit tatsächlich? Dort setzt die erste Methode an, nicht überall gleichzeitig.
- Kanban vor Scrum. Ein Board, das den Arbeitsfluss sichtbar macht, kostet fast nichts und zeigt binnen zwei Wochen, wo sich Aufgaben stauen.
- Rollen an Menschen anpassen, nicht umgekehrt. In kleinen Teams übernimmt eine Person mehrere Rollen. Das ist kein Verstoß gegen die Lehre, sondern Praxis.
Der Maßstab bleibt wirtschaftlich
Jede Maßnahme muss sich rechnen. Wir beurteilen Umstellungen nach ihrer Rentabilität und passen sie an, wenn die Zahlen nicht stimmen. Agilität ist Mittel zum Zweck, nicht Selbstzweck.